La cultura se cocina a fuego lento | Janan Knust

La Cultura Se Cocina a Fuego Lento… Con Janan Knust

En este episodio especial de Un Espresso Cargado —el primer invitado externo del podcast— Jesús conversa con Janan Knust, fundador de Kaleog (Klock), un freight forwarder digital nacido en Chile hace más de una década. La plática recorre cómo se construye —de verdad, no de forma cosmética— un forwarder digital desde la cultura hacia la tecnología, y por qué ese proceso se parece más a un maratón de años que a la compra de un software.

Esto fue lo que se discutió durante la sesión.

Quién es Janan Knust y qué es Kaleog (Klock)

Janan fundó Kaleog (conocido internamente como Klock) hace 12 años en Chile, y hoy está expandiendo la operación a México, con oficinas también en Perú. Su tesis central, que atraviesa todo el episodio: la transformación digital de un forwarder no empieza con tecnología, sino con una decisión de liderazgo sostenida durante años.

Las 3 etapas para construir una empresa: entendimiento, convicción y vibración

Janan describe el recorrido de Klock en tres etapas, cada una de aproximadamente cuatro años:

1. Entendimiento — los primeros cuatro años, dedicados casi obsesivamente a preguntarse el por qué, el para qué y el con quién de la empresa. Sin este entendimiento “férreo”, dice, cualquier foco que se persiga después está condenado a romperse.
2. Convicción — una vez que el entendimiento es sólido, se convierte en la certeza de que “nadie te va a parar”. Es, en sus palabras, acción en potencia: la ejecución del negocio (producto, ventas, contratación) nace directamente de esa convicción.
3. Vibración — la etapa en la que Klock se encuentra actualmente: cuando la convicción ya generó tracción, y la gente se acerca porque nota, de forma repetida y consistente, que lo que la empresa dice hacer, lo hace.

Una advertencia importante: estas etapas no son lineales ni definitivas. Según Janan, hay que volver constantemente al “cajón” del entendimiento para revisar si sigue sólido, porque las circunstancias cambian aunque el propósito de fondo no debería hacerlo.

El programa semillero: enseñar es el corazón de Klock

El programa semillero de Klock —que permite que alguien sin experiencia previa en comercio exterior empiece a operar— existe desde el segundo año de la empresa. Su principio fundacional, según Janan, es simple: dar. Con el tiempo se ha vuelto más estructurado: cada persona que entra tiene automáticamente agendadas 27 reuniones para sus primeros tres meses, con un sistema de “buddy” donde quien enseña ya tiene, a su vez, experiencia siendo enseñado dentro de ese mismo proceso.

Uno de los retos más grandes que ha enfrentado el programa: el rechazo natural de la gente en momentos de mucho estrés operativo, cuando enseñarle a alguien más compite directamente con “hacer lo tuyo”. La postura de Janan ante esa resistencia: entender que hacer sentir a la otra persona como si fuera “el único alumno del IPADE” es, literalmente, parte del trabajo —no una tarea opcional.

El K-Bank: un banco interno sin intereses para los colaboradores

Uno de los ejemplos más concretos de la filosofía de Janan: Klock opera un banco interno, el K-Bank, que ha prestado más de un millón de dólares a colaboradores sin cobrar intereses —para comprar autos, pagar deudas o la universidad de sus hijos. Su lógica: si la empresa se entiende como un “pequeño país” y sus colaboradores como “pequeños ciudadanos” con responsabilidades compartidas, la empresa —como gobierno de ese país— tiene que poder resolverles situaciones de vida para que puedan desarrollarse. Su compromiso con esta idea es incondicional: si mañana varias personas dejaran de pagar, dice, no cerraría el banco —resolvería el problema puntual sin abandonar el principio.

Cuándo delegar y cuándo decir “because I say so”

Janan reconoce una tensión real en su forma de liderar: normalmente responde a la resistencia del equipo con una pregunta —“¿qué te falta para poder hacerlo?”— para no imponer, sino detonar la solución desde la propia persona. Pero admite que hay momentos, sobre todo en esta etapa de “vibración”, donde simplemente dice “because I say so”: no porque no le interese la opinión del equipo, sino porque, como responsable último de las decisiones, en ciertos momentos le toca a él tomar la última palabra —lo que llama “tomar el último tiro”.

La bola de nieve en fuego: triplicar la empresa en 6 meses en México

Janan describe el momento actual de expansión a México con una imagen vívida: una bola de nieve, pero en llamas. La compañía triplicó su tamaño en seis meses (de 1.5 a un objetivo de tres veces esa facturación), lo que lo obligó a volver a hacer trabajo que pensaba tener superado: contratar de nuevo para el área financiera, rehacer procesos, estar en la calle con clientes, resolver directamente por qué no se pagaron vales de despensa. La verdadera incomodidad, dice, no fue mudarse a vivir a México —fue regresar a ese nivel operativo tan básico, con todo el aprendizaje de doce años de por medio.

La introspección como hábito de liderazgo

Para Janan, la introspección es, en el fondo, conciencia constante —desde agradecer al tomar agua hasta cuestionarse por qué su energía está puesta en visitar clientes mientras el área financiera “se está quemando”. No la describe como un ejercicio contemplativo aislado de la acción, sino como el mecanismo que le permite detectar qué no está alineado con lo que realmente quiere construir, y actuar en consecuencia.

“Sistematizar lo predecible para humanizar lo excepcional”

Esta frase —el late motive (lema) de Klock frente a la inteligencia artificial— resume su postura sobre la tecnología: automatizar lo predecible no es un fin en sí mismo para “llenarse los bolsillos”, sino un medio para que las personas tengan más tiempo de tener conversaciones con sentido, entrenarse y aportar desde su propia forma de ser. Janan también señala un riesgo generacional que ha visto con la IA: cuando el output de una persona se vuelve simplemente aprobar lo que la automatización ya generó, se pierde el pensamiento crítico —y cuando algo falla, la primera reacción es culpar “a la computadora” en lugar de asumir la decisión como propia.

Romper la pecera: una sola alma entre tecnología y operación

Uno de los cambios más simbólicos que hizo Klock fue literal: rompieron a martillazos la pared de vidrio (la “pecera”) que separaba físicamente al equipo de desarrollo del resto de la operación. La idea de fondo: que cada persona de Customer Service se sentara junto a un desarrollador y le explicara su problema directamente, para que el desarrollador aprendiera el negocio de primera mano en lugar de construir software sin entender la operación. El resultado, según Janan, fue un salto en el compromiso del equipo —y la convicción de que la empresa debe operar como “un alma”, no dos (la tecnológica y la operativa).

Los 3 pilares estratégicos de Klock para los próximos 2 años

Janan compartió los tres pilares que definen la estrategia actual de la empresa: eficiencia, tech for free (dar su software gratis a cambio de carga) y meet management (fortalecer la gerencia media). Sobre eficiencia, dio una cifra concreta: antes de la tecnología propia, cada persona de Customer Service manejaba unos 75 files; hoy maneja 120, con un crecimiento del volumen operado de 30 mil transacciones al año con prácticamente el mismo número de personas en ese rol.

La Casa con K: construir cultura viviendo juntos

Como parte de su estrategia para transmitir cultura entre países, Klock renta una casa en cada ciudad donde opera —la “Casa con K”— donde colaboradores de distintos países se van a vivir juntos por dos o tres meses. Durante el momento más difícil de la expansión a México, el gerente de finanzas de Chile tomó un vuelo con un día de aviso para ayudar presencialmente durante tres semanas. La apuesta de Janan es que esas personas, al volver a sus países de origen, se conviertan en portadoras naturales de esa cultura compartida.

El consejo final: la incomodidad como parte necesaria del crecimiento

Cerrando con la metáfora del espresso —amargo, pero con un efecto que termina gustando—, el consejo de Janan para cualquier forwarder que quiera dar el paso hacia una operación más profesional y digital es simple: la incomodidad y la dificultad no son señales de que algo va mal, son parte necesaria del camino. No cree en el crecimiento sin dificultades grandes de por medio —y su lectura del momento actual de Klock en México, por difícil que sea, es que es precisamente lo que antecede a un salto real.

Este episodio es parte de la serie de podcast Un Espresso Cargado de Apunto, donde se conversa con líderes que están transformando sus empresas en la industria logística.