Lo que nadie te dice de liderar una empresa familiar | David Flores

Lo Que Nadie Te Dice de Liderar Una Empresa Familiar | David Flores

En este episodio de Un Espresso Cargado, Alonso Gálvez conversa con David Flores, CEO de Universal Cargo, una empresa de más de 34 años y 150+ personas que David tomó como director general en medio de una transición generacional. La plática recorre el shock del primer día en el puesto, cómo se construye un propósito que la gente sienta suyo, y los hábitos y decisiones incómodas que le dieron forma a la nueva cultura de la empresa.

Esto fue lo que se discutió durante la sesión.

El shock del primer día: de operar la empresa a dirigirla

David describe sentarse por primera vez en la silla de dirección general como un shock: no sabía qué le tocaba hacer, ni en dónde entraba su nuevo rol. Se encontró con una empresa de reputación sólida, gente comprometida y 34 años de historia, pero también con la certeza de que si no evolucionaba, podía dejar de existir en el corto o mediano plazo. El cambio de mentalidad que tuvo que hacer fue radical: dejar de ser el sistema y empezar a crear el sistema.

El primer problema: comunicación en silos entre departamentos

Lo primero que detectó fue que operaciones, pricing, ventas y administración trabajaban en silos, con fugas de información entre áreas. La solución no podía depender de la “motivación verbal” —pedirle a la gente que se hable más— porque, según David, esos son picos que tarde o temprano se apagan. Había que crear un sistema que no dependiera de que alguien se acordara de levantar el teléfono.

Un año construyendo el propósito (y por qué valió la pena tardarse)

David tomó el puesto en enero y no desplegó el propósito y la visión de la empresa hasta diciembre de ese mismo año. La razón: no quiso imponerlo desde arriba. Se tomó el tiempo de escuchar a la gente y las dolencias de cada departamento antes de ponerlo en palabras. El resultado fue que el propósito le hizo sentido a todo mundo porque lo sintieron suyo, no porque David llegó a decir “vamos para acá”.

Vivir el propósito todos los días: el ejemplo de los 8 minutos extra

Para bajar el propósito a algo tangible, David usa un ejemplo recurrente en la empresa: si un vendedor se tarda 8 minutos más en llenar correctamente una transición (en lugar de mandar un correo suelto y desentenderse), ese tiempo extra le ahorra horas a su compañero en operaciones, que ya no tiene que perseguir la información. El mensaje de fondo: el propósito de mejorar la vida de clientes y talentos no vive en la página web, vive en esos 8 minutos.

La cultura “Blue” y el fin del valemadrismo

David resume en una sola palabra lo que ya no está permitido en Universal Cargo: el “valemadrismo” — que a alguien le dé igual notificar a tiempo, llenar bien un dato, o resolver un problema que en el fondo afecta a otro compañero o al cliente. Reconoce que ese estilo de cultura no es para todos, y que está bien que quien no encaje se vaya, pero es innegociable para quienes se quedan.

La junta de los viernes: cómo ajustan el rumbo cada semana

El equipo directivo se reúne todos los viernes: cada director presenta sus avances de la semana, el resultado de su prioridad anterior, el apoyo que necesita y su prioridad para la siguiente semana. Los temas que generan más discusión se mandan a un apartado llamado “Parking Lot” al final de la junta. David compara esta cadencia con la analogía de Steve Jobs sobre pulir piedras: entre más frecuente sea el roce (la fricción constructiva), más rápido se llega a mejores resultados —en lugar de esperar a un cierre de trimestre para darse cuenta de que algo no está funcionando.

El rol de Chief of Marketing and Growth: de planear a ejecutar

Universal Cargo transformó lo que antes era una posición de planeación estratégica en un Chief of Marketing and Growth, un rol que dejó de planear y empezó a ejecutar. Esta posición tiene visibilidad de los números de cada equipo y funciona como facilitador: detecta, por ejemplo, cuando comercial tiene mucho volumen pero poco margen, y ayuda a redirigir el enfoque —o destraba con tecnología los cuellos de botella que le quitan tiempo a un director para implementar cambios.

Los próximos 5 años de Universal Cargo

David quiere que en cinco años la gente que trabaje o haya trabajado en Universal Cargo esté orgullosa de dedicarse a la logística. Busca una empresa más profesional, más humana y más ágil, con balance de vida tanto para los talentos como para los clientes. Menciona que en el último año la empresa tuvo más de 15 cambios de alto impacto —desde su página web hasta procesos y sistemas— y que ninguno de esos cambios hubiera sido posible sin un equipo comprometido con la cultura.

Lo que le quita el sueño a David: perder la esencia con el crecimiento

La preocupación más grande de David no es el crecimiento en sí, sino que el crecimiento nuble los valores que han hecho a Universal Cargo lo que es durante 34 años: la cercanía con la gente. Cuenta que antes conocía a las 30 o 40 personas de la empresa; hoy, con 178 (y subiendo), eso ya no es posible de la misma forma, así que ha tenido que encontrar nuevas maneras de no perder esa cercanía.

Las sesiones “Backstage”: seguir conociendo a la gente aunque la empresa crezca

Para no perder esa esencia, David instauró unas sesiones llamadas “Backstage”, cada dos meses, donde 10 personas se apuntan voluntariamente para platicar con él de forma personal —no de trabajo—: qué les gusta, cuáles son sus sueños, sus miedos. En el onboarding también pregunta directamente cuál es el sueño, el mayor miedo y la debilidad que la persona quiere trabajar en los próximos dos años, y lo anota para darle seguimiento con el tiempo.

Los dos aprendizajes pendientes: tecnología y finanzas

De cara a los siguientes seis meses, David identifica dos áreas donde sabe que tiene que subir su nivel: tecnología (entender qué hay detrás de las herramientas que usa la empresa, aunque no sea su lenguaje natural) y finanzas (sobrellevar los nuevos retos financieros que trae el crecimiento: flujo, instrumentos financieros, crédito). Arranca la próxima semana con un coach financiero por un mínimo de seis meses. Su regla: no está mal no saber algo, pero si ya lo detectaste, tienes que hacer algo al respecto.

El consejo no negociable para cualquier empresario en transición

Cerrando la plática, David da el consejo que considera más importante para cualquier líder que quiera transformar su empresa: empezar por el propósito, antes que la visión, la misión o los valores. Y ese propósito no se impone desde la silla de dirección general: se construye escuchando a la gente, para que realmente le haga sentido al equipo. De ahí, dice David, se desprende todo lo demás —incluyendo el organigrama, que debería nacer del objetivo y no al revés.

Este episodio es parte de la serie de podcast Un Espresso Cargado de Apunto, donde se conversa con líderes que están transformando sus empresas en la industria logística.