"Lo que heredas, lo que cuestionas, lo que construyes" | Jose Coronel

Lo Que Heredas, Lo Que Cuestionas, Lo Que Construyes | José Coronel

En este episodio de Un Espresso Cargado, Alonso conversa con José Coronel, CEO de All Trans Cargo Group —empresa que su mamá fundó hace 18 años como inmigrante en Estados Unidos, sin contactos, capital ni MBA— y fundador de Forward IQ, una iniciativa que construyó por su cuenta desde cero. El hilo del episodio es esa tensión entre heredar una empresa con filosofía propia y decidir, con evidencia propia, qué conservar, qué cuestionar y qué construir desde cero.

Esto fue lo que se discutió durante la sesión.

Quién es José Coronel: All Trans Cargo Group y Forward IQ

José tiene 32 años y sostiene, en sus propias palabras, dos trabajos de tiempo completo: dirige All Trans Cargo Group —con base en Miami y oficinas en Ecuador y otros países de Sudamérica— y al mismo tiempo construyó Forward IQ de manera completamente independiente (bootstrapped), sin que su mamá supiera al principio que lo estaba haciendo.

El momento en que una empresa heredada se vuelve propia

A la pregunta de en qué momento dejó de sentirse “el hijo que trabaja para su mamá” y empezó a sentir la empresa como propia, José responde que no hay una fecha exacta —pero sí quince años de estar presente en el día a día, viendo de cerca las decisiones de su madre y por qué las tomaba: su manejo del capital (nunca tomó un préstamo ni tuvo inversionistas), su enfoque comercial, su forma de crecer la empresa de una persona a más de cien en cinco países. Esa cercanía, dice José, es algo que otros gerentes de la empresa —presentes en distintas sucursales— nunca tuvieron, y hoy la reconoce como una ventaja que en su momento dio por sentada.

Cuestionar la filosofía de su mamá: de venderle a todo a especializarse

Uno de los puntos más honestos del episodio: José cuenta que cambiar la filosofía original de su mamá —“vendámosle a todo lo que se mueve”— hacia una de especialización fue un proceso genuinamente difícil. Su argumento para el cambio: si te especializas, la competencia deja de ser 15,000 forwarders ofreciendo exactamente lo mismo, y se reduce a un grupo mucho más pequeño —habla de una reducción de hasta 90%— compitiendo por algo específico donde sí puedes diferenciarte.

Por qué dejar ir a un cliente puede ser la mejor decisión

José comparte un ejemplo concreto de antes de la pandemia: una cuenta que le exigía mucho trabajo operativo pero dejaba un margen mínimo, muy por debajo del profit promedio del resto de su cartera. Su decisión —difícil, dice, porque contradice la creencia de que “todo cliente es importante”— fue dejarla ir, liberando al equipo que la atendía para trabajar embarques que sí representaran un retorno adecuado. Su reflexión de fondo: muchos agentes de carga prefieren la comodidad de un ingreso conocido antes que el riesgo de un cambio necesario para sobrevivir los próximos diez años.

La trampa del éxito: cuando el forwarder dispersa su atención

Un patrón que José dice haber visto repetirse muchas veces: cuando a un agente de carga le empieza a ir bien, en lugar de reinvertir con más intensidad en el mismo negocio (más ventas, más tecnología, más marketing), empieza a dispersar su atención en proyectos paralelos —trading, una división de transporte, un hobby convertido en negocio. Su tesis: no es diversificar el patrimonio lo que frena el crecimiento, es dividir la atención. José vivió esto en carne propia probando ser entrenador de CrossFit y coach de nutrición antes de decidir volcarse 100% a All Trans Cargo alrededor de 2018 —momento en el que, dice, la curva de crecimiento de la empresa “se fue como un cohete”.

TCV, CAC y churn: los números que casi nadie en la industria mide

José señala tres métricas que considera básicas pero que la mayoría de los forwarders no calcula: CAC (costo de adquirir un cliente), TCV o lifetime value (cuánto genera un cliente en el año, y cuál es su margen real después de que termina la operación, no solo al cotizar) y churn (cuántos clientes se van y por qué). Su punto: en una industria donde el churn debería ser mínimo —tiene clientes desde 2007— un churn del 30-40-50% es señal de que algo está mal, y no se puede corregir lo que no se mide.

Por qué LinkedIn y el correo le ganaron a las conferencias caras

José cuenta que hace algunos años notó que el dinero invertido en viajes, hoteles y membresías para hacer networking en conferencias no era proporcional al retorno que generaba, ni predecible. A partir de ahí empezó a estudiar dos canales que, según él, la mayoría de los forwarders sigue subestimando: LinkedIn (que muchos todavía ven solo como una bolsa de trabajo) y el correo frío, que la industria usa —dice— pero de forma poco efectiva. El resultado en su propia empresa: reducir la inversión en viajes entre 30% y 60%, redirigiendo ese dinero a un canal más predecible de generación de nuevas conversaciones.

La pirámide de clientes: estabilizar, consolidar, crecer

José retoma una analogía que le compartió un cliente de Apunto durante un evento reciente: pensar en la cartera de clientes como una pirámide —la base son los clientes que pagan los costos fijos y dan estabilidad, la parte media consolida la empresa, y la punta es con la que realmente se crece. Su advertencia: si no logras estabilizar la base, es imposible consolidarte o crecer —muchos forwarders se dispersan justamente porque intentan construir la punta sin haber resuelto la base primero.

Por qué el precio es el único argumento cuando no ofreces nada más

José usa una analogía directa: si al tratar de conquistar a alguien lo único que ofreces es “la casa que tienes y los viajes que puedes dar”, vas a atraer a quien le interese exactamente eso —y nada más. Lo mismo pasa con los forwarders: si el único dato que le das a un prospecto es el precio, es lo único que va a tener para decidir, y no se le puede culpar al mercado por decidir así cuando el proveedor mismo no dio nada más con qué comparar. Su recomendación práctica: entrevistar a tus mejores clientes y preguntarles directamente por qué siguen trabajando contigo —esas respuestas son el verdadero argumento de venta que la mayoría de los forwarders no está usando.

El verdadero obstáculo detrás del miedo a cambiar

Más allá del miedo, José identifica un segundo obstáculo con ayuda de una idea que atribuye a Alex Hormozi y al libro Hábitos Atómicos de James Clear: el cambio requiere esfuerzo, y el cerebro está diseñado para evitarlo por default. Su hipótesis: los forwarders que siguen compitiendo por precio no lo hacen solo por miedo, sino porque cambiar de estrategia implica mover muchas piezas internas —conversaciones, decisiones, procesos nuevos— y esa fricción, más que el riesgo en sí, es lo que mantiene a la industria atrapada en el mismo patrón.

El “espresso amargo”: si abriera un forwarder hoy, ¿por dónde empezaría?

Cerrando el episodio con la pregunta tradicional de la sección “espresso amargo”, José comparte el framework que seguiría si tuviera que empezar de cero hoy:

1. Definir en qué producto o ruta tiene una ventaja competitiva clara (pone como ejemplo su experiencia con materiales peligrosos o repuestos de avión en Miami).
2. Optimizar toda su presencia online para que cualquier prospecto sepa, en segundos, si puede ayudarlo o no.
3. Invertir fuerte en IA y automatización, contratando a una sola persona que sepa construir workflows en lugar de varias personas haciendo trabajo manual repetitivo.
4. Enfocar ese tiempo liberado en vender mejor, ya que —según José— la mayoría de los forwarders que cierran no lo hacen por falta de operación, sino por falta de ventas y flujo de efectivo.

Este episodio es parte de la serie de podcast Un Espresso Cargado de Apunto, donde se conversa con líderes que están transformando sus empresas en la industria logística.