Webinar 04: La tecnología mejora procesos | Claudia Uribe
Tener sistemas no es suficiente. Descubre cómo el criterio estratégico del equipo puede transformar los resultados de tu forwarder.
En esta sesión, Claudia Uribe— fundadora de Naxevo, firma dedicada a formar estrategas para el comercio exterior en México — se une con Apunto para abrir una conversación que pocos en la industria están teniendo: profesionalizar la operación de un forwarder no es solo cuestión de sistemas. El desarrollo estratégico del equipo es igual de determinante.
En este webinar descubrirás:
— El punto ciego de asumir que experiencia operativa equivale a criterio estratégico
— Cómo saber si tu operación tiene mantenimiento estratégico o solo ejecución
— El Método ACE: Anticipar, Colaborar y Estructurar
— Las competencias clave para alinear en tu equipo hoy
Webinar 04: La Tecnología Mejora los Procesos… Con Claudia de Naxevo
En este Apunto Webinar, Alonso recibe a Claudia, de Naxevo, con más de 25 años de experiencia en agencias aduanales y autora del libro Estratégicamente Aduanera. La premisa del webinar conecta directo con el anterior sobre digitalización: la tecnología es un habilitador, pero lo que realmente cambia los resultados de una operación son los criterios del equipo —ventas, operaciones, administración— en cada decisión del día a día.
Esto fue lo que se discutió durante la sesión.
La tecnología no es el problema: qué cambia realmente los resultados
Claudia abrió dejando claro que nada de lo que iba a compartir era “una verdad absoluta”, sino la lectura que le dan sus 25 años de experiencia. Su punto de partida: muchas empresas asumen que mejorar la operación es cuestión de invertir en tecnología o en cursos, pero la operación se sigue complicando y los mismos errores se repiten a pesar de esas inversiones. Eso, dice, no es el problema —es apenas el síntoma.
Los puntos ciegos y la trampa de “siempre se ha hecho así”
Una frase que Claudia usó como hilo conductor de todo el webinar, que le compartió un mentor: “la peor trampa en la que puedes caer es asumir que las cosas tienen que hacerse de la misma manera.” Cuando una empresa se “cicla” en esa idea, deja de evolucionar sin darse cuenta —lo que ella llama puntos ciegos.
Qué buscamos todos: escalar, permanecer, tener utilidad
Antes de entrar en el diagnóstico, Claudia puso sobre la mesa lo obvio pero pocas veces dicho en voz alta: como empresarios, todos buscamos escalar, permanecer y generar utilidad para crecer, y eso solo se consigue con ventas —ya sean nuevas o mantenimiento estratégico de las que ya existen.
Las pérdidas que no aparecen en ningún reporte
Claudia describe la sensación de operar sin una cultura alineada como sentirse dentro de un Jenga: impredecible, con incertidumbre constante. A esto le llama “las pérdidas que no aparecen en ningún reporte” —el ambiente interno de falta de sinergia, estrés y desgaste que el equipo vive todos los días, que el cliente sí nota (aunque el servicio avance), y que la empresa termina pagando en sobrecostos, errores y pérdida de clientes.
La historia que originó todo: “al final todo se trata de personas”
Claudia contó el origen de su metodología: hace años, queriendo descubrir qué hacían distinto las grandes empresas transnacionales, le preguntó a un amigo con experiencia en ese tipo de organizaciones. Su respuesta, sin más vueltas: “Claudia, al final todo se trata de personas.” De ahí nació su investigación sobre cultura organizacional —que ella define de forma simple como cómo actúa el equipo todos los días, no lo que está escrito en un manual.
El costo real de no tener una cultura organizacional alineada
Sin una cultura estratégicamente alineada, según Claudia, el riesgo es que frena en silencio la evolución de la empresa —lo que compara con el clásico “elefante en el cuarto”: un problema evidente que nadie quiere señalar. Los costos concretos de esto: se frena la innovación, se sacrifica o subsidia talento (promover a alguien bueno operativamente a un puesto para el que no está listo), se afecta la satisfacción del cliente por la fricción constante, y se limita la expansión comercial.
Mantenimiento estratégico: por qué “fuerza de venta somos todos”
Un punto que Claudia insistió en aclarar: decirle a un equipo operativo “tienes que vender” genera rechazo inmediato, porque no es su función ni les gusta. La alternativa que propone es hacer entender que todos son responsables del mantenimiento estratégico del cliente —un cliente llega, evoluciona, compra y recomienda—, sin necesidad de convertir a nadie en vendedor.
El embudo horizontal: la parte que diferencia a un forwarder
Claudia presenta el concepto del “embudo horizontal”: un cliente entra, inicia la operación, y luego viene el mantenimiento estratégico —la parte central que muchas empresas reducen a “dar servicio” cuando en realidad es lo que más las diferencia. Su ejemplo: un importador o exportador podría trabajar directo con una naviera y ahorrarse la intermediación, pero no lo hace porque busca que alguien le resuelva y le quite dolores, no solo que ejecute.
Accionable 1: detectar las brechas de claridad en tu equipo
El primer ejercicio concreto que propuso: hacer una encuesta piloto rápida con algunos colaboradores, con solo tres preguntas —¿qué haces?, ¿para qué lo haces?, y cuál es el impacto de tu función en la organización. El objetivo es identificar qué tipo de equipo se tiene: uno que genera problemas y teme tomar iniciativa, o uno que resuelve, se anticipa y genera utilidad.
Accionable 2: cuantificar las pérdidas invisibles
El segundo ejercicio es cuantificar lo que Claudia llama pérdidas invisibles: los sobrecostos “populares” (demoras, almacenajes, fletes falsos) son en realidad el síntoma de problemas más pequeños y menos visibles —paqueterías con errores, mal manejo de documentos, llamadas de clientes potenciales que nunca se escalan al área comercial, o el tiempo perdido en mandar 20 correos cuando bastarían cinco.
Las 5 competencias que hay que desarrollar en el equipo
Claudia definió una competencia como la mezcla de conocimiento, habilidad y actitud (basándose en el modelo de estándares de competencia del CONOCER en México). Las cinco competencias que promueve activamente en su metodología:
- Pensamiento sistémico — ver a la organización como un sistema, no como áreas aisladas.
- Diagnóstico integral — saber leer bien una situación antes de actuar.
- Resolución estratégica — resolver al nivel que corresponda, desde recepción hasta gerencia.
- Influencia colaborativa — detectar una mejora (no solo quejarse), desarrollarla y saber cabildearla con las personas correctas.
- Ejecución adaptativa — ajustar la forma de ejecutar cuando hay resistencia al cambio.
Las 3 esferas de formación de cualquier colaborador
Complementando las competencias, Claudia propone tres “esferas” de formación que todo colaborador necesita, independientemente de su nivel:
- Identidad y enfoque — entender el propio rol, nivel de responsabilidad e impacto dentro de la empresa (algo que un buen onboarding debería resolver, y que muchas empresas no cubren).
- Organización — saber cómo fluye la operación y quién es quién. Su ejemplo más contundente: un director llamando por un cliente importante y que la recepcionista le pregunte “¿de qué empresa me llama?” —una falla de formación básica que genera puntos ciegos internos.
- Conocimiento técnico-operativo — un entendimiento mínimo de la operación logística en todo el equipo (qué es un break bulk, un telex release, etc.), no solo en quienes operan directamente. La meta: que cualquiera que le conteste al cliente hable con autoridad de conocimiento, no de poder.
Accionables 3 y 4: métodos de diagnóstico y OKRs
Como parte final, Claudia compartió dos herramientas de método:
- Un piloto de dos semanas donde el equipo practica anticipación, colaboración y estructura antes de reaccionar a un problema, para medir si ese pequeño cambio de hábito ya genera diferencia.
- Un ejercicio de diagnóstico basado en cinco habilidades —escucha, capacidad de análisis, hacer las preguntas correctas, capacidad de abstracción y toma de decisión— aplicado con uno o dos perfiles del equipo como prueba piloto.
Y sobre OKRs, ejemplos concretos que dio para ilustrar cómo hacerlos medibles: en ventas, “lograr que el 70% de los ejecutivos identifiquen al menos una oportunidad comercial por cliente activo”; en servicio al cliente, “reducir en 30% los correos reactivos”, “lograr que el 80% de los embarques tengan seguimiento” y “disminuir en 25% los escalamientos internos”.
La conclusión: no son personas buenas o malas, son sistemas bien o mal diseñados
Claudia cerró con la idea que resume todo el webinar: “seguimos tratando de corregir conductas aisladas cuando realmente tenemos que redefinir el sistema.” Durante las preguntas del público, un asistente (Alexander) lo resumió bien: no se trata de personas buenas o malas, sino de sistemas bien o mal diseñados para que esas competencias puedan desarrollarse. Su mensaje final para quienes ya invirtieron en digitalizar su forwarder: esa inversión en tecnología rinde más si va acompañada de inversión en el talento, porque “la innovación más rentable es la del talento.”
